Cambiar la cultura y la forma de pensar a nivel de individuos, equipos y liderazgo sigue siendo uno de los principales retos para cualquier organización que busca adoptar agilidad. Muchas veces, los esfuerzos de transformación se sienten ambiguos o poco satisfactorios porque no está claro dónde la agilidad realmente puede aportar valor y dónde podría incluso no ser la mejor respuesta.
Por eso resulta útil contar con herramientas que permitan enfocar la conversación en aspectos concretos y observables. Una de ellas es el Modelo de Afinidad Ágil, Professional Agile Leadership Essentials™ Training, presentado por Kurt Bittner del equipo de Scrum.org, para ayudar a los líderes a comprender dónde encaja la agilidad en su organización.
Antes de empezar, conviene recordar dos reglas básicas: no existen respuestas correctas o incorrectas y el facilitador no debe empujar al grupo hacia una conclusión predeterminada, porque el valor del modelo está en hacer visibles supuestos y tensiones reales.
Qué se entiende por agilidad
Por agilidad, hablamos del enfoque empírico para entregar valor al negocio de manera incremental, medir el efecto de esa entrega, inspeccionar los resultados y adaptarse basado en el aprendizaje de esta inspección.
Esto significa que la agilidad no es un paquete único que se instala igual en todas partes. Su adopción depende del contexto del negocio, del nivel de incertidumbre, del tipo de mercado y de la capacidad interna de una organización para experimentar y tomar decisiones distribuidas.
Modelo de la Afinidad Ágil
El Modelo de Afinidad Ágil propone analizar cinco dimensiones que influyen en la atracción o resistencia al empirismo dentro de una organización. Estas dimensiones combinan factores externos e internos que afectan la disposición real de un equipo o empresa para adoptar prácticas ágiles de manera efectiva.
La siguiente plantilla ayuda a visualizar esas cinco dimensiones y puede servir como base para que cada equipo ubique su producto o iniciativa dentro del mapa de afinidad.
Dimensiones Externas
- Amenaza Competitiva: Comúnmente atrae a las organizaciones hacia la agilidad.
- Potencial de Crecimiento del Mercado: También atrae hacia la agilidad.
Dimensiones Internas
- Voluntad de Experimentar: Casi siempre retrasa a la organización para volverse más Ágil.
- Incertidumbre de la Solución: Retrasa la adopción de agilidad.
- Descentralización de Decisiones: Retrasa la transformación ágil.
Las 5 Dimensiones en Detalle
1. Amenaza Competitiva
Expresa el grado en que el producto o servicio está desafiado por la competencia.
Indicadores:
| Bajo | Elevado |
|---|---|
| Tenemos alta cuota de mercado | Tenemos baja cuota de mercado |
| Existe poca competencia | Tenemos mucha competencia |
| El cliente tiene alta dependencia a nuestro producto / servicio | Poca dependencia del cliente hacia nuestro producto / servicio |
2. Voluntad de Experimentar
Expresa el grado en que la organización se siente cómoda con la incertidumbre.
Indicadores:
| Bajo | Elevado |
|---|---|
| Incrementamos detalles del plan cuando aumenta la incertidumbre | Formulamos hipótesis y ejecutamos experimentos para probar suposiciones cuando aumenta la incertidumbre |
| Agregamos hitos y revisiones cuando aumenta la incertidumbre | Planificamos en pequeños incrementos, medimos, inspeccionamos y adaptamos los planes |
| Consideramos como un resultado negativo cualquier desviación en el plan | Las desviaciones de los planes se consideran como información nueva |
3. Incertidumbre de la Solución
Es el grado en que la organización está segura de saber lo que el mercado y los clientes necesitan de nuestro producto o servicio.
Indicadores:
| Bajo | Elevado |
|---|---|
| Las solicitudes de cambio en nuestro producto / servicio se consideran resultados negativos | Realizamos focus group u otro tipo de investigación de forma frecuente para evaluar diferentes alternativas y necesidades del cliente |
| Tenemos pocos datos disponibles sobre el uso real del usuario sobre nuestro producto / servicio | Preparamos nuestras aplicaciones para obtener información de uso real del usuario con nuestro producto / servicio |
| Planificamos los lanzamientos y actualizaciones siguiendo en gran medida roadmaps del producto / servicio | Ejecutamos pruebas A/B para probar y validar alternativas o nuevas características a nuestros productos / servicios |
| Basamos los releases de nuevas características en roadmaps detallados que han sido planificados con mucha anticipación | No tenemos roadmaps de productos a largo plazo, los roadmaps del producto cambian con el tiempo |
4. Descentralización de Decisiones
Expresa el grado en que la autoridad para la toma de decisiones está dispersa en la organización, en el que ciertas decisiones específicas pueden ser tomadas por individuos o equipos sin tener que buscar la aprobación de mandos superiores.
Indicadores:
| Bajo | Elevado |
|---|---|
| Todas las decisiones de gasto deben pasar por un gerente con la autoridad presupuestaria adecuada | Permitimos que los equipos sean responsables de un presupuesto que pueden usar para ayudarlos a cumplir sus objetivos |
| Todas las decisiones de contratación y despido las toman los mandos superiores | Permitimos que los equipos se involucren, participen o tomen decisiones de contratación / despido |
| Todas las decisiones de productos las toman los mandos superiores | Permitimos tomar decisiones sobre el producto a los equipos (incluido Product Owner) |
5. Potencial de Crecimiento
Expresa el grado en que el producto tiene potencial de crecimiento en el mercado, es decir el grado en el que puede aumentar significativamente los ingresos.
Indicadores:
| Bajo | Elevado |
|---|---|
| El producto está en un mercado que se está contrayendo | El producto está en un mercado en rápida expansión |
| La cuota de mercado del producto se está reduciendo | Los competidores dominantes en el mercado se debilitan y pierden cuota de mercado |
| El producto proporciona un ingreso o ganancia constante, ha alcanzado una gran participación de mercado | Es posible aumentar los ingresos del producto aumentando el número absoluto de clientes o aumentando la participación de mercado |
Cómo aplicar el modelo en tu equipo
El objetivo principal del ejercicio es hacer visibles supuestos importantes que muchas veces permanecen implícitos y ayudar al equipo a reflexionar sobre el entorno real en el que quiere introducir agilidad. Más que obtener una respuesta correcta, el valor está en abrir una conversación honesta sobre restricciones, oportunidades y capacidades internas.
¿Cómo empezar?
- Organizar idealmente en equipos de menos de 5 personas por producto o unidad de trabajo.
- Puntuar cada dimensión en una escala simple, por ejemplo de 1 a 5, donde 1 representa baja afinidad y 5 alta afinidad con un enfoque empírico.
- Si hay personas de diferentes productos en el mismo equipo, pídeles que marquen las dimensiones de cada producto.
- Dibujar las líneas entre puntuaciones. Tendrá un resultado similar a este, donde cada color representa un producto diferente.
- Cada equipo revisa sus puntuaciones y explica sus porqué mientras los demás equipos solo pueden escuchar y hacer preguntas aclaratorias.
- Cerrar con una discusión orientada a detectar barreras, oportunidades y posibles acciones de mejora.
Un gráfico con varias líneas, como el siguiente, sirve muy bien para comparar distintos productos o equipos y detectar rápidamente dónde hay afinidad con el empirismo y dónde aparecen barreras internas
Interpretación de los Resultados
Algunos puntos de discusión comunes
a) Baja amenaza de la competencia / Potencial de crecimiento del mercado
En este caso es importante distinguir si este producto realmente se beneficia del empirismo. Sin mucha amenaza y pocas oportunidades, la organización puede enfocar esfuerzos en productos con mayor necesidad.
Ágil no es la forma de ejecutar todo y necesitamos ser reflexivos sobre ello. Debido a que la organización sólo puede respaldar cierta cantidad de cambios y forzar un cambio sin gran beneficio puede privar a otro equipo de la ayuda necesaria.
b) Alta amenaza de competencia / Potencial de crecimiento del mercado
El producto tiene oportunidades con las que el empirismo puede ayudar. Si además tenemos una calificación baja en dimensiones internas, éstas representan barreras internas que pueden impedir que funcione el empirismo.
c) Baja incertidumbre de la solución
Puede parecer algo bueno pero no lo es, podemos estar pensando que sabemos lo que quiere el cliente pero sin una medición sobre la experiencia del cliente ¿Cómo podemos estar seguros? El primer paso es medir la experiencia para saber qué creencias son ciertas, caso contrario podríamos estar perdiendo oportunidades de brindar un mejor servicio a los clientes.
d) Baja disposición a experimentar
Surge de la aversión a cometer errores y de la creencia de que planificar al detalle aumenta la probabilidad de un plan totalmente seguro. Sin embargo, a menudo las suposiciones en las que se basa el plan, resultan no ser realistas.
Hacer pequeños experimentos es menos costoso y dañino que elaborar grandes planes detallados que a menudo salen mal.
e) Baja descentralización de decisión
Refleja falta de confianza entre gerentes y el equipo. Siempre que haya disposición de las partes hay muchos caminos para aumentar la confianza empezando por otorgar gradualmente a los equipos autonomía en la toma de decisiones pequeñas y seguir avanzando a cosas más grandes.
La actividad final del ejercicio, después de crear estas conversaciones valiosas, es preguntarse si como equipo están de acuerdo con su enfoque de trabajo actual, y si no lo están, ¿qué cambiarían?, para que puedan generarse acciones al respecto.
Qué acciones tomar después del ejercicio
Una mejora importante para este modelo es no quedarse solo en la conversación, sino traducir los hallazgos en acciones concretas. Algunas acciones recomendables son las siguientes:
| Hallazgo | Acción recomendada |
|---|---|
| Baja voluntad de experimentar | Introducir pruebas pequeñas, spikes, hipótesis explícitas y retrospectivas enfocadas en aprendizaje |
| Alta incertidumbre de solución | Implementar analítica de uso, entrevistas con usuarios y pruebas A/B |
| Baja descentralización | Delegar decisiones de bajo riesgo y definir guardrails claros para equipos |
| Alta competencia | Reducir ciclos de entrega y revisar hipótesis de valor con mayor frecuencia |
Agilidad, métricas e inteligencia artificial
Un punto especialmente valioso para complementar este modelo es la relación entre agilidad, eficiencia operacional y uso de inteligencia artificial, tal como fue planteado en la masterclass de José Agustín Errázuriz. La idea central es que muchas organizaciones están intentando hacer más con menos, y la IA puede convertirse en un aliado si ayuda a reducir trabajo repetitivo, mejorar la toma de decisiones y acelerar la entrega sin sacrificar calidad.
Además, Errázuriz destacó que hoy existen dos grandes líneas de análisis en agilidad: las métricas del sprint y las métricas de desempeño del equipo. Esta distinción es útil porque evita reducir la conversación a ceremonias o velocidad, y permite evaluar si el trabajo ágil realmente mejora resultados operativos y de negocio.
Ejemplo breve para aterrizar el modelo
Un caso útil para incorporar en el artículo es contrastar dos escenarios de producto. Un producto legado con baja amenaza competitiva y bajo crecimiento podría no requerir una transformación ágil completa, sino más bien mejoras orientadas a eficiencia y mantenimiento predecible. En cambio, un producto nuevo en un mercado competitivo, con alta incertidumbre y necesidad de aprendizaje rápido, sí puede beneficiarse claramente de Scrum, experimentación, analítica de uso y ciclos cortos de decisión.
Ese tipo de ejemplo ayuda a reforzar una idea clave: la agilidad no debe implementarse por moda, sino por necesidad contextual.
Errores comunes al aplicar este enfoque
- Convertir el ejercicio en una actividad puntual sin seguimiento posterior.
- Inflar o suavizar puntuaciones por razones políticas o por temor a mostrar problemas reales.
- Evaluar las dimensiones sin incluir perspectivas de negocio, tecnología y operación al mismo tiempo.
- Concluir que la solución siempre es “hacer Scrum” en lugar de revisar primero si el problema es de medición, autonomía, aprendizaje o estrategia.
Conclusiones
Las organizaciones son diferentes entre sí y también lo son los equipos dentro de una misma empresa. Por eso, al adoptar prácticas ágiles o pensar en escalarlas, no existe un enfoque único: lo importante es entender el contexto, medir con intención y decidir con evidencia dónde la agilidad realmente puede ayudar.
Si este ejercicio logra abrir conversaciones más honestas sobre autonomía, aprendizaje, competencia, crecimiento y resultados, entonces ya está aportando valor mucho antes de cualquier cambio metodológico formal.